目前，建筑市場人才流失頗多，很多企業(yè)出現青黃不接和斷層的現象。杭安公司對于如何留人這一課題的探索從未間斷，對于機電安裝第一分公司來講，一直非常注重人才梯隊建設，建立合理機制，不斷總結和提高，在人才的培養(yǎng)、使用及留用等方面為公司樹立了榜樣。

陳建平領導的機電安裝第一分公司，目前擁有員工60人，其中施工管理人員半數是30周歲以下的年輕大學生，這批年輕團隊是分公司打造優(yōu)質工程的主力軍。在施工高峰期的關鍵時刻，雄厚的管理力量是確保工程順利進行的堅強的后盾和源頭活水。那么陳建平是如何穩(wěn)定這批年輕員工隊伍的呢？

一、知人善用，搭建成長平臺。

年輕人有沖勁、有活力、有初生牛犢不怕虎的精神?，F場管理中往往越是保守，不放手讓他們去做，越是被動，越是建立不起年輕員工與團隊的互相信賴感。在這種情況下分公司的做法是逐漸為員工搭建展示自我的平臺。如2007年進單位的一個暖通施工員，他不僅具有一定的專業(yè)技術水平，而且表現出了很強的獨立性。經過一個月的熟悉，分公司就安排他獨立管理浙江物產大樓項目的暖通施工，圓滿完成了工作任務。根據其表現，分公司打破常規(guī)，大膽培養(yǎng)和使用，在做好物產大樓后馬上任命其擔任海寧皮革城四期的項目技術負責人，半年時間完成產值1800萬元。這樣既為他搭建了平臺，鍛煉提升了個人能力，又為分公司增強了管理力量。

二、關愛員工，提高專業(yè)技能。

機電安裝第一分公司關愛職工身心健康，如組織項目員工開展形式多樣的文娛活動；利用民工學校組織民工進行各類知識培訓；在中秋、春節(jié)等節(jié)日為員工發(fā)放慰問金和禮品；在高溫天氣發(fā)放冷飲和防暑降溫用品；員工加班時發(fā)放點心，把關愛送給每位員工，讓員工有一種家的歸屬感。

對員工的關愛不僅僅停留在生活上，而且表現在如何提高員工的技術水平上。個性強是現在年輕人的特點，但是求上進、不服輸也是他們的優(yōu)點。對于新員工，分公司除為每人指定一位師傅外，還明確了各項目負責人對新員工的培訓和指導的工作職責，并把此項職責作為項目負責人的考核業(yè)績之一。如分公司的一位項目負責人，5年內帶了5位徒弟，目前他們在工作中均能獨當一面。分公司也指定一個負責人分管人力資源工作，為考試取證、繼續(xù)教育等進行組織和管理。通過以上措施，新員工基本上能夠在1年內開始獨立參與施工管理，有一位新進大學生在實習半年后直接參與40萬方暖通工程的獨立管理，并表現出了出色的工作能力。

三、用人所長，注重分工與合作。

根據每個人的特點進行差異化管理，各展所長。孟子曾與陳相有過一場關于人才定位和合理使用的辯論：孟子辯論的核心，就是要注重社會分工，耕地的就耕地，做鞋的就做鞋，打鐵的就打鐵，做官的就做官，君君臣臣、父父子子，界限分明。最后他得出結論，勞心者治人，勞力者治于人，治人者食人，治于人者食于人。陳相則提出君民并耕而食，饔飧而治就是說管理者能和群眾一起耕作，早飯和晚飯都一起吃，官兵一致，和諧相處，進而天下大治。這兩人的觀點各有側重，在管理中要取其長處。運行良好的項目，既注重分工明確，各司其職，又注重加強溝通，緊密配合。

科學規(guī)范的管理就是最大化的激發(fā)個人潛能，揚其長而避其短。每次工程項目組建，分公司本著性格互補的原則，結合不同人員的特點進行互補搭配，既明確分工，又強調合作。性格外向的負責與外部的溝通協調，性格內向的但做事認真細致的，就搞內部預算和管理，技術過硬的就負責現場質量把關。每個人的長處得到發(fā)揮，能力和才華得以展示，對提升自信心和工作積極性都是很大的鼓舞，穩(wěn)定了職工隊伍，留住了人才。

機電安裝第一分公司經理陳建平及其帶領的團隊通過多年的拼搏，為杭安公司樹立了榜樣，他們猶如一盞明燈、一面旗幟，發(fā)揮著先進示范、典型引路的示范帶動作用，散發(fā)著無限的正能量，激勵著其他分公司、項目部不斷地學習和改進，相信這樣優(yōu)秀的隊伍會不斷誕生，公司這顆大樹會更加根深葉茂。